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1. 冲击
2012年国内的实体店几乎都遭受到了互联网的冲击，从快消品、电器、服装、百货，一直到了居然之家所在的家居行业。面对竞争居然之家做出了应对之策，在线上开了一个叫“居然在线”的一个平台做家居销售。但由于当时居然之家受到房租+人力的限制以及对新零售行业的未知等阻碍，线上数字化转型之路依旧曲折。
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2. 焦虑
问题一：家居行业主要的销售助力还是在于线下的实体门店，如果线上销售一单，则线下可能就会缺失一单，这二者的KPI很难去分配权衡。问题二：快销品服装能够做到全面线上的模式开展，通过快递物流即可送到顾客手中。但家具行业不同于快销服饰，可以在线上实现物流交易抵达C端消费者手中。家具行业则注重的是体验感，从家具的定制到顾客的体验再到送货安装，都需要经过线下实体店的经销商来进行配合。再加上线下线上的价格冲突，线下消费者和经销商可以进行议价，则线上却无法进行讨价还价。这将会导致线上线下的价格差异。
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3. 转折
（1）滴滴打车的启示
居然之家通过对滴滴平台思维进行理解，发现数字化转型不单单只是将商品放到线上去销售，而是要有一个商业模式的循环。居然之家将设计师作为其流量的入口。通过找到数字化转型的逻辑，进而为设计师、施工队、卖场、品牌商、经销商、消费者这六个生态伙伴分别构建了平台，实现了利益趋同。
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（2）引进阿里巴巴
由于居然之家进入线上的时间较迟，大部分的线上流量都被几大巨头互联网公司掌握。虽然通过大量的设计师为居然之家引进了大量的B端，但C端的顾客流量却寥寥无几。为了解决流量方面的焦虑，居然之家开启了与阿里巴巴的合作，并迅速达成了战略合作，进行数字化转型的新阶段。数字化的转型从两个方面进行展开：一个是拓宽公域流量的渠道，除了阿里系，居然之家还积极地与其他的公域平台进行合作交流，比如字节系的今日头条、抖音，还比如微信、快手、小红书等，建立一个属于自己的全域流量平台。二是，居然之家还成立了数字化研究中心，从一开始的营销到业务端、供应链，再到后台管理，最终变成向生态伙伴开放赋能的一个产业服务平台。
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