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连锁企业要真正发展，涉及的环节很多，其中最重要的一点就是有没有一个高效的配送中心。没有高效的配送中心，连锁会流于形式，其本身所具有的技术上和经济上的优越性，如统一定价、统一管理、统一核算、统一品牌等都无法发挥出来。配送中心是连锁企业的“神经中枢”，对连锁企业的一体化发展起着重要的作用。
1、使各分店实现真正的“零库存”或尽可能的低库存。连锁企业集中采购后的商品质检、计量、储运、分拣是在总店的仓储环节中进行的，一般由配送中心负责。而配送中心的库存和配送能力必须与店铺的销售相适应，既要保证不出现断货，又要尽可能减少各店铺和中心的库存。减少库存不仅是出于财务管理上减少资金占压的需要，而且也是为了降低配送成本，提高仓库库容利用效率。
2、加速商品的周转速度，进而加速资金的周转速度，达到降低费用、提高经济效益的目的。传统的零售业态并没有配送中心，商品流通环节包括工厂——批发商——零售商三个环节，而这三个环节自成体系，各自为政，所以在企业的运作过程中造成了资源的重复和浪费。而有了配送中心以后，就可以进行统一采购，进行统一、灵活、快速、及时的配送，减少企业过多的进货环节，大大降低流通费用。
3、集中采购提高了连锁企业的议价能力，并且能够保证连锁经营的商品质量以及获得更多的供应商的支持。集中购买能够大大提高买方的议价能力，批量购买能够使连锁企业获得比其它企业更低的价格，并且能够获得更多供应商其它方面的支持，如服务以及相应的资金支持和更好的销售条件保证等，而更重要的是能够给予企业以更大的自主选择余地，从而保证商品的质量，做到真正的物美价廉。
超市配送中心的物流活动
配送中心的物流活动是由一系列的环节所构成的系统工程，要搞好配送中心的物流活动，必须要做好配送各个环节的工作。
1、进货入库作业。进货入库作业是实现商品配送的前期工作，一旦商品入库，超市配送中心就要担负起商品完整的责任。所以在商品入库前，按照商品数量、品种规划等，确认商品有无损坏，数量种类是否正确。
2、商品在库保管作业。其工作内容是储存和盘点两个环节，其中储存商品的在库保管作业除加强商品养护，确保储存商品质量安全，最大限度地保持商品在储存期内的使用价值和减少商品保管损失外，还要加强储位合理化工作和储存商品的数量管理工作。
(1)储存做到定位管理。商品储存根据商品属性、周转率、理货单位等因素来确定。超市配送中心的储位主要体现在仓库布局上，立体库的高货架一般为4～5层，为了提高工作人员的配货效率，配送中心将1层和2层设计为陈列区域。正常配送的商品全部陈列在1～2层，工作人员不需要借助工具就可直接取送商品。在库房的同一区域，商品的货位与销售状况有直接关系，畅销的品种陈列在1层和靠近主通道的“黄金”货位，以缩短往返距离，3～5层为储货区，一般在晚上向l～2层的陈列区补充商品，以满足次日的配货需要。由于每个仓管组的辖区划分合理，存放的商品集中而且有规律，在一般情况下，1名工作人员配完一平板车的货(约20～30个品种)只需l0分钟。
(2)商品的数量管理必须依靠健全的商品账务制度和盘点制度。超市配送中心在商品盘点方面有它自己的特色，即采取分批分类盘点的办法，除抽查盘点外，每季度全面盘点一次。盘点以仓管组为单位，编制盘点计划，按品种所属的供应商进行盘点，盘点安排在晚上，每次l～2家，历时2～4周，不影响日常配送工作。
3、流通加工作业。流通加工主要是指对进人流通领域的产品或半成品按销售要求进行再加工。超市根据自己所销售的商品的特点，除大部分商品维持现状外，部分商品根据销售的需要，实行了一些流通加工作业，如分装加工、分选加工、半成品加工等等。这些工作集中在配送中心完成，可以使销售单位节省人力和时间。
4、理货作业。理货作业是出货最主要的前置工作。当超市配送中心接到门店的配送要求后，管理人员向有关作业人员分配适当的工作量，作业人员再根据理货单位上的内容说明，按照出货的优先顺序、储位区域号、配送车辆次号、门店号、先进先出等方法和原则，把出货商品整理出来，经复核人员确认无误后，放置到暂存区，准备装货上车。
5、送货作业。超市的送货作业主要由两个环节构成：一是出货作业，出货人员按照约定的时间把放置在暂存区即将出货的商品移到排定的出车位置，并复核商品的完整性与正确性，然后当面交给运输人员，并协助装货上车。二是送货，送货人员根据调度人员的送货指示(出车调派单)执行送货作业，当送货人员接到出车指示后，将车辆开到指定的装货地点，然后清点与装载已理货完毕的商品，商品送达要货地点后负责将商品卸车，协助有关人员将商品放到指定位置，并做好送货完成后的确认工作(送货签收回单)，如有退货、调货的要求，则应将其随车带回，并办理有关的单证手续。
超市物流配送的作业流程解析
超市配送中心根据商品经营的不同特征进行排队分析，分成三大类商品，每类商品实行不同的配送流程。
第一类商品是使用频率高的畅销商品，如一般日用品，在流通过程中，一般整批进货和储存，然后按各门店的订货要求送到各门店。由于这类商品进货批量大，故以较低的价格购入，以零售价出售，既减少了流通环节，又增加了利润。这类商品的储存又称“创利商品”。
第二类商品是配送中心按照门店的订货单汇总后统一向工厂整箱订货，收到货后不需储存，直接进行分拣作业，再配送到各门店，这样可节省储存费用。
第三类商品有一定的保鲜要求，如牛奶、面包、豆腐等，通常是不经过配送中心直接从生产厂送往零售店，但商品的进销全过程信息由配送中心处理。
超市物流配送的发展对策
按照超市发展的新目标，在外地开直营店的步伐将越来越快，统一配送的比重也有待提高，因此，门店的需求必将快速增加。而配送中心目前的物流设施、技术条件和配送能力不能适应中远期的发展要求。通过对超市配送中心内部各项物流活动的调查分析以及对作业流程的考察，超市要提升目前的配送能力，首先要从配送中心的各项物流活动及其作业流程着手，努力降低各项物流活动的成本，并对物流流程进行优化使之更趋于合理，从而能够从被称为第三利润源的物流活动中获得更多的利益。而要做到这些，建议如下：
1、对配送路线进行重新调查和实地考察，重新设计与修改，努力使其成本降至最低。配送路线合理与否直接关系到配送的速度和成本，必须用科学的方法对之进行合理的设计，而不是根据个人的经验或在想象的基础上进行。设计合理迅捷的配送路线可以采用建立数学模型和汲取经验等方法来确定，在采用这些方法设计配送路线时，要考虑下列因素：成本最低点、准时安全、门店地理位置、门店间的交通设旅、门店销售忙闲等。设计配送路线要综合考虑各种影响配送路线的因素，同时还要结合门店的具体情况。
2、搞好自行配送、联盟配送与外包配送的关系。在超市迅猛发展过程中，一方面需要配送的支撑，使其成为生存和成长的必要条件；另一方面，实现配送的资金和管理资源紧缺，又必须考虑与其它企业合作。自行配送这种形式投资较大，但比较容易管理，适应性和灵活性较强。目前，超市百货、家电等商品的统一配送比重上升到约占同类商品的40％，门店由配送中心100％配送，包括常温食品、日用品、百货、家电、香烟、OTC药品统一配送的比重已大幅提高，约占直营店销售总额的52％。但这与国外成熟的零售连锁企业相比还很有很大差距，所以超市配送还要在加强已有的自行配送的条件下，加大自行配送的比例。联盟配送的最大优点是节省费用，使合作双方各有所图，共同关心配送的运行和建设，在共同目标下获取各自满意的长期利益。而外包配送是将配送委托给社会上的物流企业，按配送要求支付一定的费用，委托与被委托之间不存在长期的共同利益，适合短期合作。
3、搞好与供应商的关系，将一部分配送任务交给供应商去完成。这一方面要根据所要配送商品的特性，另一方面要看门店的具体位置，当然还要考虑供应商的合作愿望以及合作能力。要做好这方面的工作，(1)应加大该类商品的配送比例，一是因为这类商品是超市的主要产品，值得重视；二是加大比例能够获得更多的利益，因为大批量购买能够使之获得更低的价格，同时单位配送成本也会随之降低。(2)目前超市的保鲜食品主要集中在牛奶、蔬菜、水果的配送，较多采用供应商直送。随着销售需要的提高，不但要减少供应商直送到门店的数目，而且要建立供应链，以适应将来消费者需要的变化，因此要将这类由不同供应商供应的商品集中到配送中心实行共同配送。
4．搞好配送人员的安排与培训。物流配送人员由三种层次的员工构成：战略层人员、战术层人员和操作层人员。三种人员在配送的不同时期作用是不同的：配送初期操作层人员的作用比较重要，不少操作层人员还兼职管理，甚至指挥的工作；配送发展之后，战术层人员的作用逐步凸现出来，其积极性与配送功能息息相关，相比之下，操作层人员的积极性对配送功能的作用相对有所减弱；进入配送成熟期，战略层人员的决策对整个配送过程越来越重要。而此时，配送运作中的战略层人员、战术层人员及作业层人员人数与之对配送功能的作用相比，形成了鲜明的反比例。所以超市应当合理安排不同层次物流配送人员的比例，充分挖掘各层次人员的潜力，加强对员工的培训，调动员工的积极性，让员工各司其职，各尽所能。