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1、配送中心有力支持市场营销体系
配送中心从事的是物流活动，是为经销服务的一种活动。配送中心的设置，强化了商品的生产与消费、进货与销售之间的协调能力；就配送中心来说，作为物流的一个重要内容是生产营销系统的延伸。如在向门店供货时，可进行小批量的商品包装、装卸和发运，使得配送中心如同生产过程的延伸；同时，配送中心的多咱活动都以满足门店需求为目标，体现了物流活动的内涵，在某种意义上支持了市场营销活动。配送中心不是以储存为目的的，但是，配送中心保持一定的库存，起到蓄水池作用。特别是对国庆节、春节等销售量比平日成倍增加的销售高峰期间，配送中心的库存对确保销售，起到了有力的支撑。配送中心以集中的库存形式取代以往一家一户的库存结构方式，这种集中库存比传统的“前店后库”大大降低了库存总量，增加了供销的调控能力。
2、配送中心实现了物流系统化和规模经济的有机结合。 物流系统化，是指把物流各种环节视为一个大系统，进行整体设计和管理，以最佳的结构、最好的配合，充分发挥其系统功能的效率，实现整体的物流合理化。
（1）合理经济地组织商品的运输、配送。配送中心通过集中配送的方式，按一定规模集约并大幅度提高其能力，实现多品种、小批量、高周转的商品运送，从而降低了物流的整体成本，使资源最终配置这一环节以大流通方式与大生产方式相协调，从而提高了流通社会化的水平，实现了规模经济所带来的规模效益。
（2）配送中心是多功能的物流设施，实现了整体的物流合理化，并充分体现了物流系统的内涵和外延。（3）配送中心通过集中配送的方式，按一定规模集约，有利于获取规模效应。例如，超市公司通过电子订货系统，把几百家门店的零星要货汇总，由供应商集中送货到配送中心，并在那里按“越库中转配送”的方式运作，实现了“集零为整”和“化整为零”的策略，从而大大降低了商品的库成本和库内装卸搬运作业的劳动量。（4）密切了连锁超市公司与供货方的关系，并享受不少好处。如集中订货批量大，对供货方举足轻重；集中大批量订货可享受更优惠的价格折扣；供货方若集中送货，节省了费用，连锁超市可得到部分让渡。
3、配送中心完善了连锁经营体系由于配送中心为了门店的销售活动创造了种种优势，从而使整个连锁经营体系的成本大大下降，成为零售业中的一种有竞争力的零售经营形式。配送中心对整个连锁经营体系的作用表现在：（1） 统一进货，有利于严把质量关；（2） 加速商品周转、减少商品损耗、降低流通费用；（3） 扩大配送中心的拆零、分拣能力，改善了门店的存货水平，有利于实现零星商品无库存、少库存经营；（4）保证门店管理逐步向“办管销售”方向发展。“企业经营决策权向总部集中，物流活动向配送中心转移”这是连锁超市成功的关键之一。例如，流通可减轻门店的工作量；拆零作业有利于商场多出样，以增加销售商品的品种数。三、物流管理必须实现系统化在构筑一个配送中心时，首先应着重于系统设计，即要求各个环节互相配合，使物流全过程处于一个均衡协调的系统之中。由于商品的流通过程，因商品的销售道不同而异；在不同类型的配送中心里，物流的流程也是多种程式的。通常，在商品ABC分析的基础上，以经营的商品进行排队分析，大致可分成三大类商品：第一类商品是使用频率高的畅销商品。第二类商品，是配送中心按照客户的订货单汇总后统一向工厂整箱订货，收到货后，不需储存，直接进行分拣作业，再配送到零售店。第三类商品，需要一定的保鲜要求，如牛奶、面包、豆腐等，通常是不经过配送中心，直接从生产厂送往零售店。但商品进销全过程信息由配送中心处理。综合上述分析，加上信息处理系统，该配送中心的物流系统流程如下图所示。 四、配送中心的成本管理实践证明，降低物流成本的关键在于物流的合理化，即把握好“增加物流功能”、“提高服务水平”和“降低物流成本”的三者关系。为此，必须从物流成本分析人手，改善企业的物流系统，提高服务水平。
1、物流成本的构成及机制
所谓物流成本，是指商品在实物运动过程中，装卸搬运、运输、储存、流通加工、物流信息等各个环节所需的人力、财力、物力的总和。一句话，物流成本指各项物流活动所需的费用。物流成本主要有以下部分构成：（1） 从事物流工作人员的工资、奖金及各种形式的补给；（2） 物流过程中的物质损耗，如包装材料、人力、燃料等消耗，固定资产的磨损、修缮费等（3） 运输、装卸搬运、储等费用支出，包括仓库、场地的租金；（4） 商品在运输、保管过程中的合理损耗；（5） 固定资产投资需支付的银行贷款利息等；（6） 在组织物流活动中发生其它费用，如办公费等。
2、在商业企业里，物流系统的结构很大程度上受到销售的制约，而物流系统的结构状态又是决定物流成本的最大因素。可以说，降低物流成本的责任，不仅仅在物流部门，而很大部分的责任销售部门。例如，“订货后多少时间内商品送到门让？”（与订货条件有关问题）；“订货单位是箱还是包：拆零品种多少？”（与定货条件有关的问题）；“送货频率，即每天送货次数”、“紧急订货、突击发货配送”（要求小批量、多批次的配送问题）；“库存商品品种数及库存多少天的商品”（涉及商品周转期和缺期和缺货率货率问题）等等，统称为“顾客服务水平”。只有决定了“服务水平”，才能决定物流系统的应用状态。物流系统的状态一旦决定，物流成本的6~7成也就定局了。物流部门的责任，以最低成本，维持一定程度的顾客服务水平。
3、评价物流活动合理化的共同尺度在物流系统中，各个环节都有自己的合理化途径和最佳经济效益，若把各个环节的最佳综合在一起，物流系统的整体经济效益却一定是佳的。例如，为降低“缺品率”而增加库存量，但过量的采购，会造成库存费用增加、甚至会发生额外的“退货费用”。
若放宽紧急要货、突击发货的“尺度”，又会造成运输费用的剧增。只有通过物流成本管理，才可解决“适度物流服务”的问题，实现物流的合理化。
美、日等国的物流专家都认为，物流作业成本的控制，应以控制“人事成本”、“运输成本”和“库存成本”为重点。总之，物流成本控制，就是在企业的物流活动中，对日常的物流成本支出，采取各种方法进行严格的管理，使物流成减少到最低限度，以达到预期的物流成本目标。
必须指出，物流成本管理实质上是物流过程的优化管理。物流过程包括装卸搬运、储存、运输、包装、流通、加工、信息处理等内容，是一个创造时间性和空间性价值的经济活动过程，为使其能提供最佳的价值效能，就必须保证物流各个环节的合理化和物流过程的迅速、通畅。
总之，物流系统优化的三项目标是：最高的服务水平、最小的物流费用和最快的信息反馈。