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编者按
商业改变生活方式，商业执掌消费力。从上世纪９０年代深圳第一家仓储式零售商场“万佳”（现更名为华润万家）的出现刷新深圳人的购物方式，到如今深圳百货零售业不仅有茂业、天虹、岁宝、海雅、太阳等百货业航母，带领深圳百货零售业领跑全国，更有沃尔玛的社区超市、华润万家的便利店超市满足市民生活消费的需求，近２０年的发展换来的是深圳百货零售业的全面繁荣。经历过近２０年风雨洗礼后，深圳百货业现状如何？在商业后起之秀——购物中心来势汹涌的追赶下，百货业未来发展之路在何方？这次，本报特邀深圳零售商业行业协会会长花涛、茂业国际控股营运副总裁侯英尧、华润万家有限公司公司事务部总监刘岫军谈谈他们的观点。
购物中心化、专业化和买手制
是百货业未来发展三大方向
——访深圳零售商业行业协会会长 花 涛
对深圳商业的现状，深圳零售商业行业协会会长花涛给予了高度评价：“深圳商业对城市的经济贡献是非常大的。以去年的数据来看，商业是拉动深圳ＧＤＰ增长最多、税收增速最快的一个领域。单就百货业来看，经过长时间的发展，当前的深圳百货零售业已经相当成熟，涌现出一批非常优秀的百货企业。像天虹、茂业、岁宝、海雅这四大百货都已实现了跨区域发展，把连锁店开到了外地去，将深圳百货业的种子播种到了全国。”之所以能取得这样的成绩，花会长认为有多方原因。除了靠近香港，可以接触最新最快的国际资讯，借鉴发达国家和地区商业模式的优势以外，更关键的因素在于，深圳商业独有的市场化机制。在花会长看来，“深圳商业人对市场有深刻的理解，对新模式、新理念能迅速吸收并加以创新。再加上政府顺应市场规律去管理市场、管理行业，给企业创造了非常适合成长的土壤，这两大特色是深圳商业成功的核心。”
针对近几年商业后起之秀购物中心来势汹涌，在深圳遍地开花抢占百货业市场份额的新变化，花会长的观点是：“深圳百货业在三五年内将继续保持高速发展的态势。虽然购物中心正在分流百货业的客群，但是一个城市对购物中心的容量有限，百货业依旧能够靠强大的产品资源在消费者心目中占据一席之地。”
在肯定百货业发展前景的同时，花会长也提出了未来深圳百货业的三大转型方向：购物中心化、专业化和买手制方向。
花涛会长表示，一部分百货将会往社区型购物中心转型。在这一方面率先有所作为的是茂业百货，无论是在茂业华强北店开出了电影院，还是在南山开出的第三代新型百货，都是他们的尝试。而专业化百货的定义就是这家百货在某一领域的专业性很强、深度很深。例如芮欧百货的定位就是“女性主题百货”，专做女人生意，这些百货以后的生存空间也会很大。而第三个方向就是买手制。眼下的百货商场大多采用由品牌商控制进、销、存过程的“品牌联营”模式，这虽然规避了经营风险，但这样不仅摊薄了利润，更导致了当前百货业最严重的“同质化”问题，所以通过逐渐提高自营购销比例，聘请“买手”采购商品是百货业未来的趋势。针对买手制道路，花会长也表示了自己的担忧：“在国外，培养一个买手最少需要十年时间。一个买手在国外的年薪是过百万的，因为这需要买手拥有很高的诚信度和专业度，做出的决策能够紧随市场需求。所以这条路对中国百货业来说相当漫长。目前深圳的几个大型百货都开始摸索走买手制之路，并且已经在着手培养买手了。”
“去日本、欧美考察当地百货业的时候，我们发现那里的百货店未必规模很大，可能也就几千平方米，但里面的东西是独一无二的，要么是自有品牌，要么是买断经营的，或者就是从世界的角落搜罗来的精品。别的百货店要是看到这样新奇的东西不会想着模仿，而是会挖空心思去寻找不一样的东西。在当前同质化非常严重的情况下，专业化和买手制将是解决百货业‘千店一面’的出路。”花会长在采访最后说道。
新型百货理念
应对市场变化
——访茂业国际控股营运副总裁 侯英尧
对于深圳商业来说，“茂业”二字拥有着神奇的魔力。无论是开拓本土市场，还是高歌猛进异地拓展，茂业都会很快成为当地的领军商场，依靠先进的经营理念和运营模式影响，改变着当地的百货市场、消费习惯乃至消费文化。商贸流通业是经济发展的火车头，茂业的发展正体现了这一点。茂业百货走南闯北开拓市场，也带动了大批优秀的“深圳制造”走向全国。它的核心竞争力在哪里？面对购物中心在深圳的“四面楚歌”，它们如何应对？记者采访了茂业国际控股营运副总裁侯英尧。
短短十余年间能迅速成长为中国百货零售业三十强，侯英尧这样总结茂业国际的核心竞争力：最成功的“地产＋百货”发展模式、强大的资本运营能力、全面的资源整合能力和持续的创新能力。对此，侯英尧解释道：“‘商业＋地产’是近年来国内商界流行的热门话题。而茂业国际早在１９９７年就开始探索‘地产＋百货’的发展模式，走出一条商业发展的新路。茂业现有的２５家分店，均是茂业在自有物业上开办的。实际上，‘商业＋地产’的发展模式对企业有非常高的要求，尤其是对资金实力、商业运营团队与经验的要求，高门槛决定了这样一种模式并不适合太多的地产或者商业企业。”基于这一核心竞争力的影响，茂业国际得以快速发展，品牌知名度、美誉度不断提高，而持续的创新能力使茂业能不断以顾客为导向推陈出新，避开简单模仿带来的恶性竞争。这种可持续发展，有力地支撑了“创民族品牌、建百年老店”企业使命的实现。
面对购物中心在深圳乃至全国的“风生水起”对百货业的竞争压力，侯英尧也有自己的观点：“购物中心与百货是两种不同的业态，就目前的商业环境来看，百货仍比购物中心的优势大，具体表现为：１、百货计划性灵活；２、百货的生存能力强。”以茂业为例，对行业内的这一新变化早有准备，提出了“新型百货”概念加以应对。茂业国际是最早提出新型百货概念的百货公司，以华强北店为典型的新型百货介于传统百货公司与购物中心之间，一方面具备传统强势百货公司的优势地段、定位明确、商品规模、消费便利、集客能力、购物氛围、统一管理、统一经营、统一规划等优势，同时具备购物中心的经营规模、商业互补、休闲舒适、配套齐全、单体成市的优点，顺应中国消费者消费习惯，成为中国百货行业业态细分和发展的趋势。同时，经过东门店和华强北店的成功运营，茂业百货在新型百货的打造和经营上颇有心得，２００９年９月茂业国际倾力打造的第三代新型百货首次亮相南山。茂业赋予了南山店深刻的内涵：这是立足于城市核心商圈的核心位置，面向白领、金领等代表社会发展、文化和价值的社会主流群体，注重消费体验的营造，注重精神生活与休闲娱乐的结合，提供一流的硬件和配套设施、特色精品的商品组合、人性化的服务水平的新一代百货公司。“事实证明，我们走的路子是正确的，茂业南山店创出了当年开业当年盈利的佳绩。”侯英尧自信地向记者表示。
本土化经营
跨区域发展
——访华润万家有限公司公司事务部总监 刘岫军
作为深圳现存至今发展历史最久的零售品牌，华润万家可谓是深圳商业的一朵奇葩。从一个城市、一家小店发展到现在全国１００多个城市、３０００多家门店，华润万家将连锁经营的优势发扬到了极致，它成功的要诀在哪里？记者特地采访了华润万家有限公司公司事务部总监刘岫军。
对于当前成功地在全国遍地开花，刘岫军表示主要取决于华润万家“本土化经营”和“跨区域发展”并重的策略。刘岫军说：“与外资企业相比，华润万家更熟悉本土特色，立足于中国区域市场的现实需求，在业态功能、管理模式等方面积累了丰富的竞争经验；与内资企业相比，华润万家在香港成熟的市场经济环境中有多年的经营运作经验，在经营管理和内部机制上比内地大企业集团有较大优势，能够更充分地吸取国际先进经验。”可以说，是兼收并蓄的经营机制让华润万家在全国各地稳扎稳打、开枝散叶。目前华润万家已进入全国２５个省、自治区、直辖市和特别行政区、１００多个主要城市，拥有了全国性的销售终端网络，全国性的供应链、物流网络也在快速形成、逐步完善当中。因较早实施全国发展战略，因此具有丰富的跨区域发展基础与相关经验，还招聘培养了一批具有丰富管理经验的零售专家型人才，为公司实现全国布局、快速拓展提供了强有力的支持。
华润万家实施“多业态协同”的发展战略，以消费者需求为导向并充分考虑竞争优势最大化，快速响应，不断创新。通过对目标市场的细分，明确各业态的目标顾客群，实施差异化的商品策略与经营定位。各业态优势互补，力求为消费者提供高品质的商品与服务。目前，华润万家拥有多元化的业务形态，其中包括华润万家、苏果、欢乐颂、Ｏｌｅ’、Ｖａｎｇｏ、Ｖｏｉ ｌａ！（酒窖）、ｂｌｔ（Ｏｌｅ’副牌，高端超市）、中艺、华润堂、Ｌｅｏｎａｒｄｏ等品牌和著名商号，以及华润物流及华创物业等相关业务。
刘岫军认为对企业品牌的有效维护和持续创新的管理运营模式是成就企业竞争力的重要因素，而商品、服务、管理、文化等企业之间竞争的各个元素，已经上升凝聚为企业品牌间的竞争。华润万家根据全国品牌战略发展的需要，从整体出发，在市场不断变化、竞争对手日益强大之时，通过不断地自我更新充实品牌发展的内涵，实现管理、服务、营销、传播的同步提升，使企业品牌持续、健康、稳定地发展，构建起品牌的竞争力。
来源：深圳特区报